L’analyse des risques psychosociaux peut être une opportunité pour identifier le travail réel, les facteurs de risque et de protection en lien avec les unités de travail et les travailleurs et les mettre en débat.

« Travailleurs concernés » car cela implique de prendre en considération l’ensemble des acteurs opérant pour fournir le travail attendu, c’est à dire, les intérimaires, les indépendants, les prestataires.

Au fur et à mesure des interventions et de nos expérimentations, des facteurs clés ont été identifiés pour bénéficier d’un dispositif visant une transformation du travail en lien avec les attentes de ses bénéficiaires (direction, managers, élus, salariés…).

Cet article se focalise volontairement sur l’aspect méthodique et technique de cette intervention et n’aborde pas l’aspect gouvernance et stratégique des RPS.

4 marqueurs sont essentiels pour améliorer la détection et la prévention des RPS :

1 – Prioriser les unités de travail en fragilité.

Pour les identifier, les organisations bénéficient d’informations permettant de repérer les unités en bonne et moins bonne santé :

• Les résultats de la sinistralité : accidents avec et sans arrêts, presqu’accident
• Les résultats de l’absentéisme : l’absentéisme notamment court est un indicateur intéressant des premiers symptômes de la dégradation du travail
• Le turn over
• Les changements concernant cette unité de travail : nouvelle machine de production, départ d’un manager référent, législation impactant les méthodes de travail…

Et aussi :

• Les résultats de la production : la non-qualité produite est un indicateur intéressant car il va interroger l’écart entre le travail prescrit dans les modes opératoires et le travail réel pratiqué par les travailleurs
• Les données relatives à la satisfaction client, au taux de panne machine informent sur le fonctionnement réel de l’organisation
• L’employabilité : les formations dispensées, le niveau de compétences et d’expertise des salariés et les conditions d’emploi (CDI, CDD, intérimaire)

Il est illusoire de vouloir amorcer cette démarche pour l’ensemble des unités de travail.

Les ressources ne seront pas disponibles pour réaliser un travail de qualité.

Sélectionner ne veut pas dire écarter de cette démarche d’analyse. Elle met juste en lumière que faire vite et bien est une chimère qui nous évite de traiter réellement les dysfonctionnements qu’on ne veut ou on ne peut plus voir.

Parfois, cette analyse peut démarrer par une unité qui nous semble plus accessible et tant mieux.

L’objectif est d’expérimenter, de s’approprier cette nouvelle méthodologie pour pouvoir ainsi l’intégrer le plus naturellement possible dans le fonctionnement de l’organisation de travail.

L’intérêt de travailler par unité de travail est de pouvoir relier cette approche orientée RPS aux évaluations des risques professionnels déjà réalisées et donc nourrir votre programme de prévention.

2– Organiser la coopération 

De nombreuses démarches de prévention des RPS proposent des questionnaires en ligne permettant de disposer de résultats rapides et d’une illusion de la représentativité.

Elle est utile mais non suffisante pour mettre le travail réel en débat.

En effet, cette représentativité est quantitative et en partie qualitative.

Pour parler du travail et s’autoriser à le mettre en questionnement, des fondamentaux sont à respecter :

• Un espace : un lieu et un temps défini. Questionner, confronter notre vision du travail et a minima s’engager dans la discussion va demander de se sentir en sécurité et sentir la permission de poser sa parole. L’ennemi de ce débat est la compression des temps. Ce travail ne peut pas se faire en ¼ heure sécurité, en demi-heure en visio. Autoriser un vrai temps sans viser le plan d’action, le compte-rendu pour permettre aux participants de se positionner. Ce temps invite aussi être en dispositif d’écoute, de penser et non de production immédiate,
• Des acteurs : les travailleurs engagés dans ces opérations de production,
• Un facilitateur : ce membre n’a pour objectif de trouver les solutions et d’arbitrer sur les propositions. Il est garant de la dynamique du groupe et sécurise le processus de réflexion,
• Un dialogue paritaire : un élu du CSE ou CSSCT pour relier cette démarche au dialogue social existant dans l’entreprise. La présence de l’élu permet de recréer une organisation miroir dans cette unité en cohérence avec l’organisation de l’entreprise.

3– Parler du travail réel 

L’identification, l’évaluation des RPS doit être orientée « situations de travail ». L’ANACT pose la méthode de « situation problème » qui permet d’analyser une situation de stress, violence à l’appui de faits.

L’objectif est de transformer une vision subjective du travail à une vision factuelle pour que les causes organisationnelles de ces irritants soient repérées.

En étant focus uniquement sur la perception individuelle d’un salarié, les conséquences sont :

• L’approche individuelle prime au détriment du collectif. L’individualisation est donc renforcée alors que les maux dont se plaignent, souffrent aujourd’hui les salariés sont issus en partie de cette individualité. Les rapports sociaux se dégradent, la solidarité est inexistante et la compétition se renforce.
• La psychologisation du travail est privilégiée sans mettre en questionnement l’organisation du travail. Des solutions individuelles sont mises en œuvre atténuant temporairement la dégradation du travail mais elles ne permettent pas de penser différemment le travail. Des cellules d’écoute, des formations et des sensibilisations sont déployées alors que les causes organisationnelles n’ont pas pu être identifiées. Les conséquences sont travaillées sans remettre en question l’organisation
• Le collectif de travail disparaît. Les conditions pour favoriser la coopération en situation de tension, de crise ne peuvent pas être expérimentées. L’intérêt d’un collectif est de pouvoir confronter des idées, aborder des visions du travail différentes. Or sans ce collectif, la confrontation n’est plus possible. Et pourtant, bienvenu aux désaccords, ils témoignent d’un engagement des salariés dans leur travail. Sans la possibilité d’exprimer son désaccord, le salarié applique le travail prescrit et désengage son intelligence humaine. La performance du collectif s’en trouve altérée.

4– Analyser par facteur de risque et de facteur de protection

Un danger expose le salarié à un ensemble de risques (facteurs de risques) et pour lequel des facteurs de protection existent ou peuvent exister dans l’organisation.

Pour exemple, un technicien posté sur une ligne de production est exposé par la cadence de la machine à une charge de travail, un stress lié au rythme imposé.

Cette même situation de travail ne sera pas vécue de la même façon si :

1. Le technicien bénéficie d’une marge de manœuvre car il peut arrêter ou ralentir la cadence en cas de besoin (pièce non-conforme, aléa machine…) ➡️ Autonomie
2. Le technicien est soutenu par ses collègues, son chef d’équipe en cas de rebuts, casses, lancement de production non-conforme ➡️ Rapports sociaux
3. Il est fier de son travail, de la pièce produite et il réalise un travail de qualité ➡️ Valeur
4. Les perspectives d’emploi et d’activités sont positives dans son entreprise  ➡️ Changement
5. Les clients ne contactent pas directement le technicien pour exprimer sa colère, son mécontentement pour un retard de livraison ➡️ Exigences émotionnelles

Au final, notre technicien est bien sûr exposé au facteur de risque de « l’exigence au travail » mais la présence des facteurs de protection interviennent comme des moyens de prévention permettant de disposer d’un risque acceptable, soutenable pour réaliser son travail.

A contrario, la même situation en présence d’autres facteurs de risque : surcontrôle empêchant l’autonomie, cloisonnement des postes et des fonctions, qualité empêchée, incertitude sur son emploi vont créer des tensions sur l’activité de travail et générer des situations de stress aigues et de possibles violences sur soi ou sur les autres dans l’unité de travail.

L’approche par les facteurs de risques et de protection va favoriser l’identification des moyens de prévention et de protection nécessaire au fonctionnement de l’unité de travail avec son collectif.

Finalement, prévenir les situations à risques va nécessiter d’engager l’organisation dans des actions de prévention primaire en s’appuyant sur l’intelligence du collectif, le travail réel vécu dans les unités de travail pour cibler les causes organisationnelles et non individuelles de ces irritants.

Envie d’aller plus loin, voici nos recommandations :